观点一：聘任潜能
在这种情况下，聘任不是基于应聘者做过什么，也不是基于他掌握了某些技能或知识体系，而是基于他的天生禀赋和能力。某些情况下，这种类型的招聘战略才具有真正的意义。这些情况包括：校园招聘。学习型企业。独特的核心价值观。
上述情况对采取这类招聘和雇佣战略产生直接的影响。评估是说明这一点的很好的例子。聘任潜能必然需要一种相应的战略，来重点评估应聘者的以下特征：
天生的能力/禀赋。 这是一个突出特征，因为这种类型的评估正好注重应聘者能做的事，而不注重他们做过的事。
工作价值观。如果招聘建立在潜能的基础上，那么要确保应聘者的 价值观与企业的价值观保持一致。
职业目标和志向。 如果公司在招聘流程中注重长期规划，力求因潜能而聘任，就应当在应聘者所申请的职位之外考虑他们的目标和志向。
观点二：聘任技能
在连续体的另一端是另一种不同的战略，这种战略的基础是需要聘任具有特定领域专业知识的人，或者至少是技能和经验的结合体，这有助于他们干劲十足地开展新工作，还可为即刻实现具体经营业绩服务。这种类型的战略在下列情况下最能发挥积极的作用：创业（经验真空）。技术含量高的角色。扩大规模/新产品或新业务。时间压力。导师的必要性。
当然，诸如能力和积极性等在任何工作中都是非常重要的因素。但是，如果没有专业知识、技能和经验，世界上所有的积极性和潜力都无法完成工作。因此，当聘任更多地侧重知识、技能和经验的时侯，以下几种不同类型的评估战略最能发挥作用，具体包括：
资格审查。判断应聘者是否具备某份工作所需要的经验，最简易的方法可能就是审查他的简历，评定他的相关工作经验。界定最低资格的要求越严格，评估就越发严格。
面试。当然，面试永远不会被取代。技术性很强的面试过程有结构化的行为面试方法论做支持，可以深入洞察应聘者的经验，以及他如何应用知识和技能完成工作。
工作样本/角色扮演。要确定应聘者是否能够开展一项工作或执行与工作相关的一项具体任务，最好的方法之一就是让他在工作环境中运用所了解的一切。这是预测一个人是否适合某项工作所能运用的最佳资料。这些类型的评估在制造业已经沿用数十年。
经验评估。要确定应聘者是否具备开展一项工作所需的经验，查看他的人生阅历也是一个极好的方法。这种类型的措施不同于资格审查，因为生活中的重大事件与工作绩效的直接联系往往已经得到科学研究的验证。
